La “seniorization” accende la guerra generazionale nelle aziende

E qui arriva il nuovo Sessantotto.

Solo che stavolta non si combatte nelle università occupate o nelle piazze. Si combatte nelle sale riunioni, nei board, nei middle management meeting. I giovani non chiederanno solo stipendi migliori. Metteranno in discussione l’intera architettura del potere aziendale. Perché dovrei aspettare quindici anni per decidere, se già oggi gestisco agenti AI che lavorano come dieci analisti?

Ma dove si costruiscono queste competenze?

Qualcuno per lanciare la palle in tribuna sta provando a spostare il problema sul piano della formazione, dell’università, della scuola. Se è così serve una nuova generazione di manager, più Caio (Chief Artificial Intelligence Officer) cioè più dirigenti di alto livello che guidano la strategia sull’intelligenza artificiale, più “guardiani” dell’Ai e più strateghi. Qui il sistema scricchiola. Scuole e università sono ferme a un modello industriale: performance individuale, memoria, esecuzione tecnica. Producono eccellenti esecutori. Ma il mercato adesso chiede coordinatori, facilitatori, decisori.

Chiede cervelli che sappiano dubitare. E c’è un rischio enorme. Se una generazione cresce delegando tutto all’intelligenza artificiale — compiti, ricerche, email, perfino conversazioni sentimentali — come costruirà quel muscolo invisibile che si chiama giudizio?

Il rischio è semplice da descrivere.

Più usiamo l’AI come scorciatoia, meno alleniamo il cervello alla fatica cognitiva. È il paradosso della nostra epoca: abbiamo strumenti potentissimi per aumentare l’intelligenza collettiva e rischiamo di usarli per atrofizzare quella individuale. La soluzione non è vietare. È riprogettare. Allenare nuove skill, abbracciare la lentezza, e riscrivere forse le regole della produttività.