Cambiare l’azienda per adottare tecnologie innovative

Esiste un divario tra consapevolezza e adozione dell’innovazione e riflette una sfida organizzativa fondamentale: le aziende sono sempre più propense a cercare le tecnologie all’esterno, ma le loro politiche e procedure legali, di approvvigionamento e tecnologiche, la cultura avversa al rischio e i sistemi di incentivazione interni spesso non sono concepiti per favorirne l’adozione. Bisogna creare le condizioni organizzative che consentano di acquistare, testare e implementare concretamente le soluzioni dalle start up». Così afferma Tobias Gutmann, professore associato di innovation management alla Ebs Universität für Wirtschaft und Recht in Germania e tra i principali studiosi di venture clienting. In fondo prima di parlare di tecnologia, bisogna partire dalla cultura aziendale, con i suoi processi e le sue regole.

La competizione? Adottare tecnologie su larga scala

«Il vero vantaggio competitivo non risiederà mai nella capacità di individuare nuove tecnologie, ma in quella di adottarle e portarle su larga scala. Le grandi aziende devono smettere di considerare le startup come versioni in miniatura dei fornitori consolidati e creare percorsi dedicati alla sperimentazione, all’approvvigionamento e alla scalabilità con responsabilità definite, valutazioni del rischio proporzionate e processi decisionali più rapidi. Non significa eliminare la governance, ma adattarla alle caratteristiche delle giovani imprese», sostiene Gutmann, in passato al lavoro in Siemens e Next47 e oggi artefice della Venture Client Roundtable, la prima rete internazionale che coinvolge centinaia di aziende per condividere pratiche e modelli di collaborazione industriale. Il Vecchio Continente parte avvantaggiato.

L’ostacolo sta nella complessità dei processi interni

«La solida base industriale europea offre notevoli opportunità. Oggi le startup possono affrontare sfide concrete nei settori della produzione, dell’ingegneria e delle operazioni industriali», dice Gutmann mettendo a fuoco uno dei paradossi dell’innovazione contemporanea: le multinazionali cercano continuamente nuove idee, investono in tecnologie emergenti, osservano le startup più promettenti. Eppure quando arriva il momento di trasformare quelle intuizioni in soluzioni operative, spesso si fermano. «A bloccarle non è la mancanza di innovazione, ma la complessità dei processi interni. È in questo spazio che si afferma il venture clienting, un modello che ribalta la relazione tradizionale tra grandi e piccoli. Non più soltanto investitori e partecipate, ma clienti e fornitori di innovazione. Con una differenza sostanziale: la startup non deve necessariamente cedere quote societarie, mentre l’azienda può sperimentare tecnologie emergenti per risolvere problemi concreti», dice Gutmann, co-autore del libro “Venture clienting” che vede la prefazione di Henry Chesbrough, considerato nel mondo il padre dell’open innovation.

Generare valore strategico

«L’obiettivo principale del venture clienting non è ottenere un rendimento finanziario, ma generare valore strategico e operativo con l’adozione di innovazioni esterne. È un cambiamento importante perché sposta l’attenzione dalla semplice osservazione delle startup alla loro integrazione nei processi aziendali», precisa Gutmann. La domanda è sempre la stessa: perché i grandi, pur disponendo di risorse economiche e tecnologiche, incontrano tante difficoltà nell’innovare? «Le realtà più strutturate sono progettate per garantire affidabilità, efficienza e controllo dei rischi. Queste caratteristiche diventano ostacoli quando si tratta di sperimentare tecnologie emergenti. Le startup operano con velocità, risorse limitate e un elevato grado di incertezza. Il problema nasce quando questi due mondi cercano di collaborare utilizzando procedure pensate per realtà completamente differenti», dice Gutmnan.

Ma la partita del venture clienting è più complessa rispetto ai tradizionali programmi di accelerazione o agli investimenti nelle startup. «Il vantaggio è il collegamento diretto tra innovazione e necessità operative. Molti programmi di collaborazione producono sperimentazioni interessanti, ma non sempre generano applicazioni concrete. Inoltre la sperimentazione tecnologica riuscita non garantisce automaticamente l’adozione commerciale. Per questo è fondamentale coinvolgere fin dall’inizio le unità aziendali che dovranno adottarla, definire responsabilità precise e prevedere un percorso che conduca dalla sperimentazione all’implementazione su larga scala. Serve una comprensione reciproca delle esigenze e dei vincoli organizzativi», ribatte Gutmann, che sull’intelligenza artificiale ha le idee chiare: «L’AI ridurrà drasticamente i costi di individuazione, valutazione e selezione delle soluzioni sviluppate dalle startup, ma c’è un elemento che non potrà mai essere automatizzato: la capacità di un’organizzazione di leggere la complessità e scalare l’innovazione esterna».