Giovani e senior, le politiche per vincere la sfida del lavoro

C’è chi sta rafforzando la formazione in ingresso dei giovani talenti, affiancati dal personale senior. Chi sta trattenendo profili prossimi alla pensione per non disperdere il patrimonio di conoscenze e competenze specialistiche acquisite negli anni. E ancora: c’è chi prova strumenti, anche innovativi, per accompagnare le transizioni professionali, mantenendo alta competitività e innovazione. Perché, se è vero che prepensionamenti e misure, più o meno volontarie, del passato per favorire gli esodi del personale sono oggi economicamente poco sostenibili; è altrettanto vero che il mondo del lavoro sta cambiando e le aziende sono impegnate a sperimentare forme nuove di organizzazione, con una base in comune: valorizzare i contributi di tutti, giovani e senior. È quanto emerso durante la tappa di Bologna del roadshow dedicato alla Cultura d’impresa, organizzata da 4Manager e dal Gruppo Il Sole 24 Ore.

«I cambiamenti al centro del mondo del lavoro sono un tema importante per le nostre imprese – ha sottolineato Tiziana Ferrari, Dg di Confindustria Emilia -. Per questo, come Confindustria Emilia Area Centro da tempo stiamo affrontando con grande attenzione molte nuove esigenze, tra cui quella dell’allungamento della vita professionale e del ricambio professionale e imprenditoriale, dedicando tempo ed energie alla formazione di tutte le leve all’interno dell’azienda, sotto i più vari aspetti. Riteniamo che quelli che si possono leggere come problemi, se affrontati con i giusti strumenti e la giusta motivazione possano fare, per ogni azienda, la vera differenza». Sulla stessa lunghezza d’onda Paola Boromei, Chief Operating Officer Gruppo Il Sole 24 ORE: «Le distanze tra generazioni si chiudono quando le competenze circolano. Team intergerazionali e mentoring reciproco fanno incontrare l’esperienza di chi conosce l’impresa con i nuovi linguaggi digitali. La tecnologia accelera il lavoro, ma il giudizio si costruisce tra persone. Per questo il passaggio decisivo non riguarda solo il savoir-faire, ma anche il savoir-être. È lì che la pluralità generazionale diventa vantaggio competitivo».

Un messaggio condiviso anche da Elena Bonetti, presidente Commissione parlamentare di inchiesta sugli effetti economici e sociali derivanti dalla transizione demografica in atto: «Avere più generazioni al lavoro non basta: il vantaggio nasce quando l’esperienza degli uni diventa una leva per la crescita e l’innovazione degli altri». Del resto, «l’invecchiamento della forza lavoro richiede alle imprese di investire nelle persone lungo tutta la vita professionale – ha spiegato Claudio Lucifora, ordinario di economia politica all’università Cattolica del Sacro Cuore -. Formazione continua, scambio di competenze tra generazioni e contrasto agli stereotipi sull’età aiutano a valorizzare l’esperienza dei lavoratori senior e a sostenere la produttività».

Il punto, come ha ricordato Paolo Sestito, Capo del Dipartimento Pianificazione, Organizzazione e Bilancio della Banca d’Italia, è che «l’insostenibilità economica dei pensionamenti precoci è ormai accettata. Il tema oggi è come valorizzare la convivenza di più generazioni in azienda, agendo su incentivi diversi dagli automatismi retributivi e dalle prospettive di una lunga carriera interna, in prospettiva poco credibili in quanto causa di rigidità e d’un dualismo generazionale. Serve puntare su valori che possano accomunare. Ma per non cadere nella retorica, serve dare un sostrato materiale a tale convivenza e una via può venire dallo sfruttamento dell’AI, con un approccio operativo per team e strutture organizzative meno rigide». D’accordo Alice Pretto, presidente di Essay Group e vicepresidente dei GI di Confindustria: «La pluralità generazionale funzionerà davvero quando nessuna generazione sentirà di dover chiedere il permesso all’altra per avere valore. Quando l’esperienza diventerà un patrimonio da condividere e le nuove prospettive troveranno spazio per contribuire alla crescita dell’impresa. Ogni generazione porta con sé competenze, sensibilità e modi diversi di interpretare il proprio tempo. La sfida è imparare a riconoscere il valore dell’altro, anche quando prende forme diverse da quelle che conosciamo. È da questa consapevolezza che può nascere una responsabilità condivisa: mettere ciò che siamo e ciò che sappiamo a disposizione di quello che ancora possiamo costruire». Per Gaia Giappichelli, Commissione Nazionale Hr Federmanager e Industrial Relations Nexi, è importante ribadire come Federmanager stia implementando nuovi percorsi sul fronte della management dei lavoratori senior in agenda e, da esponente del settore del credito – settore di per sé ricco e dunque propenso ad accordi di accompagnamento in uscita dei lavoratori – , evidenzia come «nell’ambito della discussione sul nuovo contratto di settore si sta esaminando la possibilità di introdurre strumenti a sostegno di percorsi per la valorizzazione dei dipendenti senior nelle aziende».

A curare le conclusioni dell’appuntamento è Francesca Mazzolari, direttrice generale di 4Manager, che fissa le priorità in campo: «L’uscita anticipata dei lavoratori non solo non è più sostenibile dal punto di vista macroeconomico, ma è anche poco vantaggioso per le aziende. Le imprese che investono in Age management hanno ritorni in termini di produttività, ma servono strumenti legislativi e politiche pubbliche». Tra le proposte avanzate da 4Manager dopo una fase di confronto con una quarantina di imprese, c’è quella della Staffetta delle competenze, che superi i meccanismi dell’attuale Staffetta generazionale. «La condizione per ottenere gli incentivi deve essere quella di strutturare passaggi di competenze tra lavoratori senior e junior», ha concluso Mazzolari.