Family office a caccia di talenti per preservare al meglio i grandi patrimoni

La ricchezza transfrontaliera è in aumento. Le famiglie ultra-high-net-worth sono sempre più globali e sofisticate e ai loro family office si richiedono alte competenze per soddisfare bisogni complessi e articolati. Al centro non ci sono solo tematiche inerenti la gestione del denaro ma anche e soprattutto familiari. La via di svolta è una visione olistica. Rispetto al passato è decisivo coinvolgere i giovani eredi e la principale priorità educativa per il loro impegno attivo è la comprensione dello scopo del patrimonio familiare, al di là della mera conservazione e della crescita del capitale. Tuttavia, solo un terzo delle famiglie ha sviluppato piani completi per l’utilizzo del proprio capitale, e la maggior parte di queste strategie resta focalizzata sul tema degli investimenti. Deciso è dotarsi di talenti che in contesti in sviluppo come ad esempio l’Italia non è facile trovare e trattenere. Ecco perché l’outsourcing è una via cruciale per quasi tutti i family office e rappresenta il 20-25% dei costi totali. L’accesso a competenze specializzate, una maggiore efficienza e un risparmio sui costi sono i fattori principali. La spesa per la tecnologia rimane limitata, mentre aumentano le minacce informatiche.

Una mappatura globale

Sono queste alcune delle indicazioni principali della seconda edizione del report sull’eccellenza operativa dei Family Office di AlTi Tiedemann Global (tra i big mondiali, unico family office quotato in Borsa) e Campden Wealth, indagine da quest’anno allargata alle famiglie europee e dell’Asia-Pacifico, oltre a Nord America.

Conclusa a marzo 2025, ha coinvolto 146 family office (82 del Nord America, 42 dell’Europa e 22 dell’Asia-Pacifico) distinti in tre fasce per patrimonio gestito: piccola (meno di 250 milioni di dollari), media (da 250 milioni a 1 miliardo di dollari) e grande (oltre 1 miliardo di dollari), con un focus su 16 aree (dall’offerta di servizi all’impatto delle operazioni sul successo degli investimenti, dalla pianificazione patrimoniale alla governance e al passaggio generazionale, dal talento all’outsourcing, dalla tecnologia ai rischi operativi e i costi).

I trend emergenti

«Questo lavoro porta alla luce nuovi trend emergenti che caratterizzano i family office globali ed è uno strumento chiave per analizzare lo stato dell’arte di un settore in evoluzione e tracciare la strada per il futuro, soprattutto in Italia dove lo sviluppo dei Family office è in itinere – sottolinea Giorgia Sanchini, Managing Director di AlTi Global.- Emerge una crescente esigenza di affidarsi a talenti in outsourcing ad esempio sul tema della gestione degli investimenti, della family governance e di altre molteplici specifiche expertise, per poter accedere a competenze internazionali e avere a disposizione gli elementi per affrontare il passaggio generazionale e coinvolgere in maniera più diretta la Next Gen. Una best practice particolarmente rilevante in Italia, dove il panorama operativo dei family office appare ancora frammentato»

I tre pillar

Sono tre gli elementi chiave di cui oggi si occupa il family office: 1) governance ; 2) gestione finanziaria; 3) gestione amministrativa. Seconda e terza chiamano in causa la tecnologia. La maggior parte dei family office spende annualmente tra i 100mila e i 500mila dollari in tecnologia e il 42% si affida ancora a sistemi applicativi comuni. Allo stesso tempo, i rischi legati alla cybersecurity sono in forte aumento: il 70% li considera il principale rischio operativo (rispetto al 59% dello scorso anno) e il 60% ha subito almeno un attacco informatico. L’intelligenza artificiale è un’area di grande interesse, i family office asiatici ne sono i principali fruitori, con quasi il 50% che utilizza l’intelligenza artificiale per vari ambiti. L’outsourcing è oggi una strategia cruciale per quasi tutti i family office «L’accesso a competenze specializzate, una maggiore efficienza e un risparmio sui costi sono i fattori principali – aggiunge Sanchini. La maggior parte dei family office supervisiona direttamente i rapporti con i fornitori, ma la gestione è impegnativa e il livello di soddisfazione altalenante». Infine, sul fronte della governance la maggioranza dei family office (61%) possiede società operative, anche se circa un terzo delle famiglie prevede cambiamenti nella proprietà, come la vendita dell’azienda o la riduzione della quota di controllo.